Visie op veranderen

Ik begeleid veranderingen in organisaties die in de kern gaan over gedrag. Elk levend systeem (een mens, team, afdeling of organisatie) heeft gewoontes ontwikkeld die ervoor zorgen dat het systeem overeind blijft. In organisaties ontwikkel je zo met elkaar gedragspatronen en die houd je ook met elkaar in stand. Die patronen, oftewel de organisatiecultuur zorgt voor ordening en geeft houvast: Zo doen we het hier; zo weet je hoe je erin past en erbij hoort. Zo'n gedragspatroon was ooit ergens goed voor of bood ergens een oplossing voor en daar ben je als organisatie waarschijnlijk goed in geslaagd. Niks mis mee.

Totdat er verandering nodig of gewenst is. Omdat de oplossing van toen, nu eigenlijk niet meer past of werkt. Omdat de context is veranderd of omdat er binnen de organisatie een verlangen ontstaat naar een ander perspectief.

Het vraagt wat van een systeem om bekende en vertrouwde patronen echt te doorbreken en nieuwe te ontwikkelen. Dat proces kan soms heel turbulent en weerbarstig zijn.

In de afgelopen 25 jaar heb ik veel organisatieveranderingen begeleid en daarbij dankbaar gebruik gemaakt van allerlei theorieën en methodieken. En dat doe ik nog steeds. Ik heb gezien en ervaren wat in bepaalde situaties werkt en wat niet en ben daarin ook zelf met vallen en opstaan wijzer geworden. Inmiddels zit er een rode draad in mijn visie en aanpak die ik hier graag deel.

Verandering tegenhouden

Een verandering benaderen we vaak als iets 'buiten ons' en wat 'over de ander' gaat terwijl veranderen van gedragspatronen en cultuur juist over onszelf gaat, over degenen die samen het systeem vormen. Het betrekken van diegenen waarover de verandering gaat is dus een must. In een zo vroeg mogelijk stadium en op een manier die aansluit bij de doelgroep en de verandering. Het nagaan hoe we met elkaar de verandering soms onbedoeld tegenhouden hoort hierbij. Het is namelijk niet de vraag óf we dat doen, maar veel meer hóe we dat doen. Vanuit dat bewustzijn kun je remmende krachten op de verandering verminderen zodat voorwaartse krachten meer ruimte krijgen.

Bliksemafleider of tolk?

We maken gedrag in groepen graag persoonlijk en focussen ons op individuen en hoe zij zich gedragen en verhouden tot de verandering. Degenen die kritisch zijn of een andere stem hebben, veroordelen we gemakkelijk: Ze vertonen weerstand en zorgen voor vertraging. Deze focus op individuen vormt zo een bliksemafleider van wat nog te spannend is voor het systeem als geheel. Door echter die individuele stem te gebruiken als tolk voor het systeem ontstaat er meer ruimte om te kijken naar wat er mogelijk breder leeft in een team of organisatie. Op die manier kan een groep gezamenlijk leren om verantwoordelijkheid te dragen voor de stem van individuen en zo met kleine stapjes naar iets gezamenlijks toewerken.

Bedachte en geleefde werkelijkheid

Veranderen gaat altijd over de boven- én de onderstroom samen; ze kunnen niet los van elkaar. Dat wat je met elkaar bedenkt en afspreekt (bedachte werkelijkheid), wordt beïnvloed door de gevoelens die erover leven en dat is weer zichtbaar in de interactie en dynamiek (geleefde werkelijkheid). De beschikbare energie en hoe die wordt ingezet, bepaalt uiteindelijk of (verander)doelen worden gerealiseerd. Boven- én onderstrooms aan de slag gaan, is wat mij betreft vanzelfsprekend.

Defensief organisatieontwerp

Gedrag en cultuur lijkt vooral over relaties te gaan, maar komt ook tot uiting in de structuur en andere werkafspraken. Gedragspatronen 'stollen' zich als het ware in de hardware van een organisatie. Soms is dat zelfs zichtbaar in het organogram of in overlegstructuren. Door de organisatiestructuur te onderzoeken kun je voorspellen of dat wat je met elkaar ontwikkelt aan nieuwe gedragspatronen ook in de praktijk duurzaam van de grond kan komen en kan gaan stromen. Een organisatieontwerp kan namelijk letterlijk in de weg zitten omdat het energie in de vorm van overleefstrategieën oproept die samenwerking verhindert.

Wat er huist in verlies

Een organisatieverandering nodigt uit om vooral te kijken naar het nieuwe perspectief, maar een overmatige focus op het nieuwe gaat ten koste van iets waardevols in het oude. Dat oude vraagt om een plek en dat kan alleen als je er afscheid van neemt en waardeert wat er zo goed of fijn aan was. In het aankijken van verlies huist veel waardevols (je kunt pas iets verlaten als je er bent geweest). Hierbij sta je stil bij vragen als: Wat maakte 'het oude' destijds zo zinvol? Wat gaan we dan precies loslaten? En wat verliezen we daarmee? Wat winnen we er nu bij om het 'anders' te gaan doen? Wat is er (nog) nodig om samen de verandering levend te maken?

Overlevingsstrategieën

Veranderen is spannend en roept onbewust oude overlevingsstrategieën op die niet effectief zijn. Mensen sluiten zich van zichzelf en elkaar af. Het toelaten van spanning helpt om die innerlijke grenzen weer te openen. Zodat je met elkaar kunt verkennen en bewust worden welke interactiepatronen de verandering onbedoeld in de weg zitten. Hoe communiceren we met elkaar als het over de verandering gaat? Voelt iedereen zich gezien en gehoord? Kunnen gedachten en gevoelens die leven minder persoonlijk worden gemaakt en meer van het systeem? Is dat wat er nu gebeurt herkenbaar uit de werkpraktijk? Wat is het effect daarvan en hoe kunnen we ineffectieve patronen doorbreken?

Actieonderzoek

Door ruimte te creëren waarin je met elkaar kunt ontdekken en ontwikkelen, ontstaat een proces van al samen-werkenderwijs-veranderen. Dat is geen gestructureerd, strak, planmatig pad van A naar B waarbij een expert je helpt die B te bereiken. Het is met de blik op B, met elkaar onderzoeken en ontdekken wat er nodig is om in de buurt van B te komen (of een nog beter blijkende C) en hoe je dat met elkaar gaat doen. Tijdens het werken aan de bovenstroom, toont de onderstroom zich in het hier en nu en vormt zo bruikbaar leer- en werkmateriaal. Je surft als het ware tussen de boven- en de onderstroom en verandert met kleine stapjes (iteratief proces).

Ik werk dus zowel met rationele en bovenstroomse vragen die gaan over de koers, de inhoud van het werk en hoe je dat met elkaar organiseert als met meer irrationele en onderstroomse vragen. Deze gaan over de kwaliteit van verbinding tussen wat er was en wat er gaat komen en de kwaliteit van relaties tussen degenen die betrokken zijn bij de verandering.

In mij vind je een procesbegeleider die kennis en kunde heeft van veranderprocessen en groepsdynamiek vanuit een systemisch perspectief. En die op het moment dat er spanning ontstaat, interventies doet die het systeem leert om de verbinding weer te herstellen die nodig is om echt in beweging te komen. Dit lijkt een vertraging. Maar juist in het vertragen, ontstaat ruimte waarin spanning kan ontdooien, grenzen zich meer openen en samenwerking effectiever wordt. Zo leidt een ogenschijnlijke vertraging feitelijk tot een versnelling.

Tot slot: Wat mij betreft is er niet 1 veranderbenadering die altijd werkt. Elk systeem is anders. Elke verandering is anders. Elk moment is anders. Maatwerk is wat mij betreft het sleutelwoord. Ik geloof wel in methodologische verantwoording en weten wat je doet op basis van gedegen onderzoek, opleiding en supervisie. Geen gepruts of geëxperimenteer dus. En een helder contract met een opdrachtgever over onze rolverdeling en mijn dienstverlening.